我为什么要上班？

我为什么要那么准时的辛苦地工作？

在别人没有发现问题之前，我为什么要主动让别人知道？

我为什么要帮助别人？

所有这一切，如果公司能够对每个人所做的一切都能够准确的评价，而且每个人做了之后都能够得到额外的奖励，那么，没有问题，每个人都会努力。

不幸的是，公司不可能做到这对每个员工都公平评价与激励。丰田当然知道员工到公司就是赚钱的，但丰田希望做到，丰田与员工的关系是一种长期的信任关系---他们希望，在没有监督的情况下，员工也能够为公司尽心尽力，那么长期下来，公司能够获得更大的成功，员工也因此受益。

    但这一切可能吗？员工真的能够相信企业吗？企业能够相信员工吗？

 一：T型人才：纵向横向的人才培养方式 

尽管在丰田60年代的高速增长期间，但是大部分员工并没有因此获得提升，而是在自己的本职工作岗位上干到了退休，但丰田为了不让员工失望，选择了横向调动与跨岗位培训，通过横向与纵向的培训，丰田造就了一支高效的管理团队。现在这种方式在丰田体系中，大受欢迎。 

T型管理人才—横向发展人才，先有某一专业的知识，然后再横向发展丰富的工作经验。

倒T型管理人才—纵向发展人才，先有丰富的工作经验，然后再纵向发展。 

    这样做的目的是，拓宽职业空间，让员工获得自我满足，尽量留住员工。 

二:员工的薪酬 

丰田美国工厂的员工工资包括三个部分：基本工资，绩效奖金与业绩红包三个部分。

基本工资是丰田根据行业工资水平与当地条件，每半年调整一次基本工资，三年的“成长期”结束，所有成员与小组领导的基本工资都是一样的。

绩效奖金，又称为TIE—Targeted improvement extra earnings，表示完成预定改进所获得的额外收入。这是一种将绩效与酬劳联系在一起的额外收入。

比如，如果整个工厂达到了安全，质量，生产率，成本以及出勤率等KPI指标，员工就能够获得资金。绩效奖金是一种内部生产性指标，与销售不挂钩，完全在员工的掌控之中，所有员工获得的绩效奖金基本上是相同的。

业绩红包每半年发一次，主要是由销售业绩决定。

管理人员红包：管理人员会根据其制定的个人发展计划（Individual development plan），而享受业绩红包奖励。 

三：丰田的薪酬与福利目标：简单透明

   丰田的目标是让员工懂得自己所处的位置，为此丰田提供了一个“薪酬文件团队信息库”给员工，这个信息库包括了薪酬系统相关问题的内部文件，丰田每两年回顾一次自己的薪酬在汽车行业的排名，并形象地体现在“薪酬文件库”中。

   丰田在美国建厂二十多年，目睹美国三大巨头在高工资上的痛苦，于是丰田选择了做员工喜欢的优秀雇主，而不是最高工资雇主。丰田相信，选择高工资长期来说，对员工与对公司都不是最好的。

   丰田的的基本工资中，工龄工资是重要的一部分，这样可以鼓励员工长期留下，但这样缓慢的工资过程也会使一部分优秀员工跳到其它公司。在这样的情况下，丰田选择了通过福利来留住员工。

   丰田人力资源管理手册对福利的描述如下：福利是一种保障员工稳定性的方式，可以进一步丰富员工的生活，提高公司形象。

   以稳定性和相互信任为基础的福利包括以下几个方面：休假，带薪休假，短期与长期病假，退休计划，提供进修学费，提供灵活工作时间，为员工提供购车折扣，提供无息贷款等，丰田每两年调整一次福利计划。

   最后，丰田还有一次特殊的福利，比如完美出勤仪式，奖励那些出勤率百分百的员工，一站式儿童保育及健身中心。每年丰田都要邀请那些出勤率百分百的员工，邀请他们到当地体育馆或剧院，为他们举办大型晚会，公司往往会邀请一些名星，在晚会上，包括团队与宾客在内的全部人都会享受豪华的晚餐，并且有随时的抽奖，奖品是12辆车。

我昨天没事打开电视，看到几个房地产的总裁在讨论房地产的“阳春”，看来看去，觉得很是悲哀。

这个世界其实并没有那么多奇迹，商业的基本原则其实就那么多点，中国的人均GDP已经超过3300美元，但想象中的消费转型并没有到来，数据显示，中国人工资总额占GDP的比重从1978年的20%下降到2003年的16%左右，发达国家，劳动者的工资总额占GDP的比重是54%-65%！中国只有16%，而30年前我们是20%。这本身已经足够说明房地产的火爆更多不是经济层面的问题，而是政治或者文化层面的问题。但经历一点调整之后，就在预言房地产正在复苏，我觉得那是一种战略性的悲哀。

道理很简单，任何一个国家的房地产主流，一定是它的中产阶级，简单地说，就是所谓白领层为主的收入阶层，如果一个国家的主流群体不是目前房地产主要购买群体，那你就可以负责地说，这是一个扭曲的市场，迟早会出问题。

中国房地产市场自从07年之后，就走入政府土地财政与流动过剩而导致的投机市场，大多数白领朋友被这个市场抛弃，只能远远地看着那些炒房团或者某些特殊人士在那儿玩票，即使倾全家之力买上一套，也是以极大的心理与物质成本在被煎熬，这样一个市场泡沫不破，那叫天理不容。

好容易金融危机让房地产商与炒房团冷静一点，但银根一松，钱又流过来了，结果股市与房市立即又进入虚胖，胖也就胖了，但我们的房地产老总们却在那儿大谈中国房地产的寒冷已经过去，然后又开始拚命涨价，那不是在自欺欺人么？看看我们周围有多少白领在进入这个市场，如果没有进，或者没有钱进，那这样的市场胖起来，离整体性的死亡又有多远？

印象中，王石说过，市场是很公平的，哪里得到的暴利，就会还到那里！所以，王石说，现在的房价上涨靠不住，我觉得这是少有的理性，但这样的声音并不是房地产企业的主流，一个产业的优秀是与优秀的企业共存的，我们的房地产企业有多少在危机中靠管理突围，又有多少在打造自己的核心竞争力？

如果很少有的话，那未来是什么？我有时在想，即使万科这样的优秀企业，如果06，07年不参与那种疯狂的拿地，那现在的万科会如何？

中国的房地产市场是不是健康只有一个标准，那就是客户标准，而这些客户指的是中产阶级，不是炒房团与暴发户，如果我们周围的白领与中产不是买房的主要参与者，你就相信，这个市场就不是一个正常的市场，而不正常的市场能够持续多久？

昨夜读书思考，偶有所想，记录如下：

物质产权（ 我的东西）：私有制，交换利益，创造了公司。

爱的产权（我的爱）：婚姻，交换忠诚，创造了社会

智慧产权（我的想法）：分清你我，交换成就感，创造了组织（地位与声誉的分化。

    想起来，觉得奇妙，上帝是完美的，人是自私的，承认人的自私是世界万物的起源，而一旦我们承认与弘扬人的自私，承认人的卑微，上帝就出现了，市场让自私的人为社会创造公利，婚姻让自私的爱为社会创造生命的待续，而人际关系让自私的智慧为社会创造出组织。

个解释我心里沉甸甸的，心想，丰田可真不能够倒下，如果丰田倒下，那对本地的父老乡亲是多大的打击？很有意思的是，在第二天的学习中，丰田的专家提出了一个词：丰田的成功，源于丰田的“社德”与“人德”，而且有点不那么客气地说，中国企业在学习丰田模式的时候，很多不成功，并不是因为技术的东西学不了，而是因为中国很多企业不强调“社德”、“人德”，学着学着就走形了。 什么是“社德”与“人德”？丰田专家解释说，所谓社德，就是公司得利的同时，必须给国家和社会带来实惠，而所谓人德，就是公司的发展要给员工带来利益与“善行”的提高。这就是丰田之道的原点，永远尊重员工，永远追求无浪费的一流制造。 或许可以这样说，这一次的危机是因为丰田自己偏离了“丰田之道”。在日本一些公开发表的资料中，我看到了一些关于丰田问题的报导。比如媒介批评丰田在2005年至2007年期间，当日元走软时，丰田增加在日本国内的生产，这种投机型的做法并不符合“丰田之道”。再比如喷漆系统不再慢慢拖动汽车，通过一个115英尺长的防腐底漆喷涂系统，而是由机器人手臂将车身抬起，然后快速在一个油漆池中浸一下，这样可以缩短了喷漆线的长度，节省了生产时间，但新系统的成本大约是传统工艺的4倍。 另外，这几年丰田大举扩张，在世界各地设厂的做法，也受到质疑。从2001年以来，丰田以每年增加五十万辆生产能力的速度在扩张，这种以“量”以规模取胜的战略，也不是丰田所擅长的，结果是产品质量的下降。有一个数据就很能够说明问题，丰田频繁发生召回的产品大多集中在2005年～2007年，而这段时间正是丰田汽车销售膨胀最为迅速的三年。 当我把这些问题提给上课的丰田老师的时候，他说了一番让我很震动的话，他说，在丰田模式中，有一个面对问题的出发点，那就是永远把现状当成最差的状况，“因为现在最差，剩下的就只有改善，改善无止境”。比如丰田应对这一次金融危机，就是在假设危机更深，持续时间更长，然后问自己如何生存与发展？ 在一次交流中，我问曾经在丰田某车体株式会社当过社长的村井先生，丰田有什么应对危机的战略？他回答说：“对危机我们从来不去想太多，我们所要做的就是收缩与改善，从成本与竞争力方面下功夫，去面对更大的危机与困难。” 三、日本式制造与日本式危机拯救对中国企业的启发 在丰田参观车间的时候，我惊奇地看到，生产线上最多的是一款很漂亮的小车，这款小车的名字叫 “IQ”。这是一款微型车，却是一款很代表丰田应对危机的战略车型：仅有3米长的车身内放置了四张座椅，二氧化碳的排放量仅为每公里99克，能够达到英国政府的免税条件，油耗成绩是65.7MPG，售价在欧洲是一万英镑左右。 从丰田自己发布的统计数据上，也看到了丰田的成效。进入09年度，丰田在日本各主要工厂增设了临时停产日，4月份多达3天。日本国内的日生产新车数也仅为8000至9000台。而就在五月，丰田在日本国内生产台数，已经比2月至4月的平均台数增加大约3成，提高到20万台，同时，5月将不增设生产线临时停转的“停产日”，以增加产量。 另外，丰田也向外发布了严厉的财务整改计划，成立了“营利改进紧急委员会”（Emergency Profit Improvement Committee），宣布将固定成本降低10%，约5000亿日元，    众所周知，丰田在这次金融危机中，面临着成立七十多年来的第一次亏损，截止三月份，丰田亏损约17亿美元，这是过去不曾发生过的事。丰田如何面对？或者说，丰田面对危机的做法，有哪些值得中国企业家借鉴？在日本丰田学习考察的八天里，我们接触了不同层次的丰田人，在与他们的交流中，感觉有很多地方对我们过冬大有启发。

并要在2009年将公司日常支出费用降低20%。与此同时，我们在丰田最常听到的两句话就是：“做客户最喜欢的一流产品”、“现地现物（即领导要走出办公室，对存在的问题进行实地考察）”。 看来，丰田走出危机并不需要很长时间，丰田的危机就此结束？这是不是也太快了？尽管丰田人从来没有说过危机就要过去，但我心中却对丰田战胜危机充满信心。这种感觉让我内心有一种羡慕与嫉妒，作为一个中国企业咨询师，我深知中国企业也正在经历危机，更重要的是，中国企业什么时候完成自己“增长方式的转变”？早期的日本产品在国际市场上声誉不佳，并不比我们今天的中国产品好多少，但也就是那么十多年的时间，日本制造就上升为世界优质制造的代名词，丰田，索尼，松下等等一大批日本公司，也一跃成为世界级公司。 在将近十天的参观考察与学习的过程中，我一直被这样一个念头困扰着，那就是到底是什么在支撑日本公司完成了“经济增长方式的转变”？ 对此我没有答案，但却有着更多的焦虑。中国制造其实还处于日本制造的早期，但相当一部分中国企业已经感觉超好了。从这个意义上看，丰田式的危机拯救，留给我们两点反思：第一，丰田的成功源于“社德”与“人德”，当碰到危机的时候，可以通过回归这类基点来解决问题，那对大部分中国企业来说，我们自己的“基点”是什么呢？而如果没有了基点，那我们的增长能够持续多久？我们用什么来面对更大的危机？ 第二，丰田为了超越美国通用，采取了激进的增长办法，比如大规模设厂增加规模，导致质量下降管理成本增加。比如过多追求功能，导致价格上升过快，也成为危机中消费者不再喜好丰田的理由。丰田这样的世界一流公司尚且如此，对相当多的中国企业来说，这些年基本上就是在“量”上做规模扩张，这一次世界金融危机，影响的只是出口企业，而多少内销的企业仍然沉湎于粗放增长，这种增长碰到真正的危机，那会是什么结局？

一、换帅背后的文化之根：为什么丰田家族要重回帅位？

《中国企业家》杂志社专稿，已发表于最新一期《中国企业家》 众所周知，丰田在这次金融危机中，面临着成立七十多年来的第一次亏损，截止三月份，丰田亏损约17亿美元，这是过去不曾发生过的事。丰田如何面对？或者说，丰田面对危机的做法，有哪些值得中国企业家借鉴？在日本丰田学习考察的八天里，我们接触了不同层次的丰田人，在与他们的交流中，感觉有很多地方对我们过冬大有启发。 一、换帅背后的文化之根：为什么丰田家族要重回帅位？ 08年底，丰田公司宣布，由丰田家族的丰田章男上台成为CEO，丰田章男是丰田汽车创始人丰田喜一郎的孙子。为什么在丰田家家族放弃帅位14年后，在这次危机中要重归？我问原田先生，这是一位82年就加入丰田，一直负责现场指导的制造专家，他很自然地说：丰田的目标是造出世界一流的，受消费者喜欢的有魅力的产品，这是走出危机的关键，而只有丰田家族上台，丰田才会没有什么争议地向前走。 丰田在我们的眼里，代表着消除浪费，代表着精益生产。刚下飞机，丰田人就自豪地说，为了世博会，名古屋要修一个新机场，但政府拿不出钱，结果丰田接手之后，只用了预算的三分之二，就把机场建好了。 果然，在机场，我们就看到了丰田的机器人在吹奏音乐，同行的丰田专家告诉我们，丰田的技术能力并不让丰田人担心，真正让丰田人担心的是丰田的组织竞争力。 为什么会有这种担忧？丰田专家建议我们，要想理解丰田在危机中的行为，那就要先去丰田产业技术纪念馆体验丰田的创业史与发展史，再讨论这个问题就简单了。 在爱知县的丰田产业技术纪念馆，我们差不多花了三个小时，才看完丰田从纺织机械到汽车的发家史。丰田专家笑着问我们，知道为什么丰田要建立这座纪念馆吗？“展示丰田的伟大历程呀！”我们自然这样回答。但丰田专家却给出了另一个答案，20年前丰田建立这座博物馆的初衷，并不完全是展示丰田的伟大，而是鉴于80年代末，那时正是日本泡沫经济的鼎盛年代，每个公司都都想快速发财，青年人都不愿意读工科，干制造业。为了提醒自己，也告诫社会，由丰田集团旗下13家企业集资，在丰田织机工厂的旧址建立了这座纪念馆。 于是在亚洲金融危机来临的时候，很多日本公司，包括松下索尼都出现了亏损，但丰田却保持了赢利，为什么？就是因为丰田人对兴盛与危机有清醒的认识。但此一时，彼一时，这几年丰田大举扩张，追求技术路线，追求海外市场的份额，当欧美市场需求一降，亏损就很自然了。“客观的危机是有的，但主要原因是偏离了丰田一贯主线的发展路线”，在结束丰田之行的时候，我们请到一位退休的丰田主管讲日本经济与丰田之道，他这样总结丰田家族的回归。在一篇报道中，我也看到了丰田章男对此并不忌讳，他提醒丰田：“在过去3年中，丰田雇用了4万名员工，他们对于公司文化知之甚少。这个问题不会突然间暴露，但它类似一种代谢紊乱式的疾病，当你发现时就已经太晚了。” 二、丰田如何突破危机：从原点出发，永远把现状当成最差 丰田汽车总部位于丰田市丰田町一号，这是一幢约30层突兀、巨大的建筑。“这就是丰田的心脏”，同行的日本翻译说道。他告诉我们，丰田市原名举母，1959年，当地人鉴于丰田的贡献，决定将这个城市改名，当地的媒介这样评价这次改名：“放弃用了几百年的城市名字，意味着这个城市和丰田走上了同生共死的道路。” 听完这     08年底，丰田公司宣布，由丰田家族的丰田章男上台成为CEO，丰田章男是丰田汽车创始人丰田喜一郎的孙子。为什么在丰田家家族放弃帅位14年后，在这次危机中要重归？我问原田先生，这是一位82年就加入丰田，一直负责现场指导的制造专家，他很自然地说：丰田的目标是造出世界一流的，受消费者喜欢的有魅力的产品，这是走出危机的关键，而只有丰田家族上台，丰田才会没有什么争议地向前走。

    丰田在我们的眼里，代表着消除浪费，代表着精益生产。刚下飞机，丰田人就自豪地说，为了世博会，名古屋要修一个新机场，但政府拿不出钱，结果丰田接手之后，只用了预算的三分之二，就把机场建好了。

并要在2009年将公司日常支出费用降低20%。与此同时，我们在丰田最常听到的两句话就是：“做客户最喜欢的一流产品”、“现地现物（即领导要走出办公室，对存在的问题进行实地考察）”。 看来，丰田走出危机并不需要很长时间，丰田的危机就此结束？这是不是也太快了？尽管丰田人从来没有说过危机就要过去，但我心中却对丰田战胜危机充满信心。这种感觉让我内心有一种羡慕与嫉妒，作为一个中国企业咨询师，我深知中国企业也正在经历危机，更重要的是，中国企业什么时候完成自己“增长方式的转变”？早期的日本产品在国际市场上声誉不佳，并不比我们今天的中国产品好多少，但也就是那么十多年的时间，日本制造就上升为世界优质制造的代名词，丰田，索尼，松下等等一大批日本公司，也一跃成为世界级公司。 在将近十天的参观考察与学习的过程中，我一直被这样一个念头困扰着，那就是到底是什么在支撑日本公司完成了“经济增长方式的转变”？ 对此我没有答案，但却有着更多的焦虑。中国制造其实还处于日本制造的早期，但相当一部分中国企业已经感觉超好了。从这个意义上看，丰田式的危机拯救，留给我们两点反思：第一，丰田的成功源于“社德”与“人德”，当碰到危机的时候，可以通过回归这类基点来解决问题，那对大部分中国企业来说，我们自己的“基点”是什么呢？而如果没有了基点，那我们的增长能够持续多久？我们用什么来面对更大的危机？ 第二，丰田为了超越美国通用，采取了激进的增长办法，比如大规模设厂增加规模，导致质量下降管理成本增加。比如过多追求功能，导致价格上升过快，也成为危机中消费者不再喜好丰田的理由。丰田这样的世界一流公司尚且如此，对相当多的中国企业来说，这些年基本上就是在“量”上做规模扩张，这一次世界金融危机，影响的只是出口企业，而多少内销的企业仍然沉湎于粗放增长，这种增长碰到真正的危机，那会是什么结局？

    果然，在机场，我们就看到了丰田的机器人在吹奏音乐，同行的丰田专家告诉我们，丰田的技术能力并不让丰田人担心，真正让丰田人担心的是丰田的组织竞争力。

并要在2009年将公司日常支出费用降低20%。与此同时，我们在丰田最常听到的两句话就是：“做客户最喜欢的一流产品”、“现地现物（即领导要走出办公室，对存在的问题进行实地考察）”。 看来，丰田走出危机并不需要很长时间，丰田的危机就此结束？这是不是也太快了？尽管丰田人从来没有说过危机就要过去，但我心中却对丰田战胜危机充满信心。这种感觉让我内心有一种羡慕与嫉妒，作为一个中国企业咨询师，我深知中国企业也正在经历危机，更重要的是，中国企业什么时候完成自己“增长方式的转变”？早期的日本产品在国际市场上声誉不佳，并不比我们今天的中国产品好多少，但也就是那么十多年的时间，日本制造就上升为世界优质制造的代名词，丰田，索尼，松下等等一大批日本公司，也一跃成为世界级公司。 在将近十天的参观考察与学习的过程中，我一直被这样一个念头困扰着，那就是到底是什么在支撑日本公司完成了“经济增长方式的转变”？ 对此我没有答案，但却有着更多的焦虑。中国制造其实还处于日本制造的早期，但相当一部分中国企业已经感觉超好了。从这个意义上看，丰田式的危机拯救，留给我们两点反思：第一，丰田的成功源于“社德”与“人德”，当碰到危机的时候，可以通过回归这类基点来解决问题，那对大部分中国企业来说，我们自己的“基点”是什么呢？而如果没有了基点，那我们的增长能够持续多久？我们用什么来面对更大的危机？ 第二，丰田为了超越美国通用，采取了激进的增长办法，比如大规模设厂增加规模，导致质量下降管理成本增加。比如过多追求功能，导致价格上升过快，也成为危机中消费者不再喜好丰田的理由。丰田这样的世界一流公司尚且如此，对相当多的中国企业来说，这些年基本上就是在“量”上做规模扩张，这一次世界金融危机，影响的只是出口企业，而多少内销的企业仍然沉湎于粗放增长，这种增长碰到真正的危机，那会是什么结局？    为什么会有这种担忧？丰田专家建议我们，要想理解丰田在危机中的行为，那就要先去丰田产业技术纪念馆体验丰田的创业史与发展史，再讨论这个问题就简单了。

    在爱知县的丰田产业技术纪念馆，我们差不多花了三个小时，才看完丰田从纺织机械到汽车的发家史。丰田专家笑着问我们，知道为什么丰田要建立这座纪念馆吗？“展示丰田的伟大历程呀！”我们自然这样回答。但丰田专家却给出了另一个答案，20年前丰田建立这座博物馆的初衷，并不完全是展示丰田的伟大，而是鉴于80年代末，那时正是日本泡沫经济的鼎盛年代，每个公司都都想快速发财，青年人都不愿意读工科，干制造业。为了提醒自己，也告诫社会，由丰田集团旗下13家企业集资，在丰田织机工厂的旧址建立了这座纪念馆。

    于是在亚洲金融危机来临的时候，很多日本公司，包括松下索尼都出现了亏损，但丰田却保持了赢利，为什么？就是因为丰田人对兴盛与危机有清醒的认识。但此一时，彼一时，这几年丰田大举扩张，追求技术路线，追求海外市场的份额，当欧美市场需求一降，亏损就很自然了。“客观的危机是有的，但主要原因是偏离了丰田一贯主线的发展路线”，在结束丰田之行的时候，我们请到一位退休的丰田主管讲日本经济与丰田之道，他这样总结丰田家族的回归。

在一篇报道中，我也看到了丰田章男对此并不忌讳，他提醒丰田：“在过去3年中，丰田雇用了4万名员工，他们对于公司文化知之甚少。这个问题不会突然间暴露，但它类似一种代谢紊乱式的疾病，当你发现时就已经太晚了。”

二、丰田如何突破危机：从原点出发，永远把现状当成最差

《中国企业家》杂志社专稿，已发表于最新一期《中国企业家》 众所周知，丰田在这次金融危机中，面临着成立七十多年来的第一次亏损，截止三月份，丰田亏损约17亿美元，这是过去不曾发生过的事。丰田如何面对？或者说，丰田面对危机的做法，有哪些值得中国企业家借鉴？在日本丰田学习考察的八天里，我们接触了不同层次的丰田人，在与他们的交流中，感觉有很多地方对我们过冬大有启发。 一、换帅背后的文化之根：为什么丰田家族要重回帅位？ 08年底，丰田公司宣布，由丰田家族的丰田章男上台成为CEO，丰田章男是丰田汽车创始人丰田喜一郎的孙子。为什么在丰田家家族放弃帅位14年后，在这次危机中要重归？我问原田先生，这是一位82年就加入丰田，一直负责现场指导的制造专家，他很自然地说：丰田的目标是造出世界一流的，受消费者喜欢的有魅力的产品，这是走出危机的关键，而只有丰田家族上台，丰田才会没有什么争议地向前走。 丰田在我们的眼里，代表着消除浪费，代表着精益生产。刚下飞机，丰田人就自豪地说，为了世博会，名古屋要修一个新机场，但政府拿不出钱，结果丰田接手之后，只用了预算的三分之二，就把机场建好了。 果然，在机场，我们就看到了丰田的机器人在吹奏音乐，同行的丰田专家告诉我们，丰田的技术能力并不让丰田人担心，真正让丰田人担心的是丰田的组织竞争力。 为什么会有这种担忧？丰田专家建议我们，要想理解丰田在危机中的行为，那就要先去丰田产业技术纪念馆体验丰田的创业史与发展史，再讨论这个问题就简单了。 在爱知县的丰田产业技术纪念馆，我们差不多花了三个小时，才看完丰田从纺织机械到汽车的发家史。丰田专家笑着问我们，知道为什么丰田要建立这座纪念馆吗？“展示丰田的伟大历程呀！”我们自然这样回答。但丰田专家却给出了另一个答案，20年前丰田建立这座博物馆的初衷，并不完全是展示丰田的伟大，而是鉴于80年代末，那时正是日本泡沫经济的鼎盛年代，每个公司都都想快速发财，青年人都不愿意读工科，干制造业。为了提醒自己，也告诫社会，由丰田集团旗下13家企业集资，在丰田织机工厂的旧址建立了这座纪念馆。 于是在亚洲金融危机来临的时候，很多日本公司，包括松下索尼都出现了亏损，但丰田却保持了赢利，为什么？就是因为丰田人对兴盛与危机有清醒的认识。但此一时，彼一时，这几年丰田大举扩张，追求技术路线，追求海外市场的份额，当欧美市场需求一降，亏损就很自然了。“客观的危机是有的，但主要原因是偏离了丰田一贯主线的发展路线”，在结束丰田之行的时候，我们请到一位退休的丰田主管讲日本经济与丰田之道，他这样总结丰田家族的回归。在一篇报道中，我也看到了丰田章男对此并不忌讳，他提醒丰田：“在过去3年中，丰田雇用了4万名员工，他们对于公司文化知之甚少。这个问题不会突然间暴露，但它类似一种代谢紊乱式的疾病，当你发现时就已经太晚了。” 二、丰田如何突破危机：从原点出发，永远把现状当成最差 丰田汽车总部位于丰田市丰田町一号，这是一幢约30层突兀、巨大的建筑。“这就是丰田的心脏”，同行的日本翻译说道。他告诉我们，丰田市原名举母，1959年，当地人鉴于丰田的贡献，决定将这个城市改名，当地的媒介这样评价这次改名：“放弃用了几百年的城市名字，意味着这个城市和丰田走上了同生共死的道路。” 听完这    丰田汽车总部位于丰田市丰田町一号，这是一幢约30层突兀、巨大的建筑。“这就是丰田的心脏”，同行的日本翻译说道。他告诉我们，丰田市原名举母，1959年，当地人鉴于丰田的贡献，决定将这个城市改名，当地的媒介这样评价这次改名：“放弃用了几百年的城市名字，意味着这个城市和丰田走上了同生共死的道路。”  

    听完这个解释我心里沉甸甸的，心想，丰田可真不能够倒下，如果丰田倒下，那对本地的父老乡亲是多大的打击？很有意思的是，在第二天的学习中，丰田的专家提出了一个词：丰田的成功，源于丰田的“社德”与“人德”，而且有点不那么客气地说，中国企业在学习丰田模式的时候，很多不成功，并不是因为技术的东西学不了，而是因为中国很多企业不强调“社德”、“人德”，学着学着就走形了。

    什么是“社德”与“人德”？丰田专家解释说，所谓社德，就是公司得利的同时，必须给国家和社会带来实惠，而所谓人德，就是公司的发展要给员工带来利益与“善行”的提高。这就是丰田之道的原点，永远尊重员工，永远追求无浪费的一流制造。

个解释我心里沉甸甸的，心想，丰田可真不能够倒下，如果丰田倒下，那对本地的父老乡亲是多大的打击？很有意思的是，在第二天的学习中，丰田的专家提出了一个词：丰田的成功，源于丰田的“社德”与“人德”，而且有点不那么客气地说，中国企业在学习丰田模式的时候，很多不成功，并不是因为技术的东西学不了，而是因为中国很多企业不强调“社德”、“人德”，学着学着就走形了。 什么是“社德”与“人德”？丰田专家解释说，所谓社德，就是公司得利的同时，必须给国家和社会带来实惠，而所谓人德，就是公司的发展要给员工带来利益与“善行”的提高。这就是丰田之道的原点，永远尊重员工，永远追求无浪费的一流制造。 或许可以这样说，这一次的危机是因为丰田自己偏离了“丰田之道”。在日本一些公开发表的资料中，我看到了一些关于丰田问题的报导。比如媒介批评丰田在2005年至2007年期间，当日元走软时，丰田增加在日本国内的生产，这种投机型的做法并不符合“丰田之道”。再比如喷漆系统不再慢慢拖动汽车，通过一个115英尺长的防腐底漆喷涂系统，而是由机器人手臂将车身抬起，然后快速在一个油漆池中浸一下，这样可以缩短了喷漆线的长度，节省了生产时间，但新系统的成本大约是传统工艺的4倍。 另外，这几年丰田大举扩张，在世界各地设厂的做法，也受到质疑。从2001年以来，丰田以每年增加五十万辆生产能力的速度在扩张，这种以“量”以规模取胜的战略，也不是丰田所擅长的，结果是产品质量的下降。有一个数据就很能够说明问题，丰田频繁发生召回的产品大多集中在2005年～2007年，而这段时间正是丰田汽车销售膨胀最为迅速的三年。 当我把这些问题提给上课的丰田老师的时候，他说了一番让我很震动的话，他说，在丰田模式中，有一个面对问题的出发点，那就是永远把现状当成最差的状况，“因为现在最差，剩下的就只有改善，改善无止境”。比如丰田应对这一次金融危机，就是在假设危机更深，持续时间更长，然后问自己如何生存与发展？ 在一次交流中，我问曾经在丰田某车体株式会社当过社长的村井先生，丰田有什么应对危机的战略？他回答说：“对危机我们从来不去想太多，我们所要做的就是收缩与改善，从成本与竞争力方面下功夫，去面对更大的危机与困难。” 三、日本式制造与日本式危机拯救对中国企业的启发 在丰田参观车间的时候，我惊奇地看到，生产线上最多的是一款很漂亮的小车，这款小车的名字叫 “IQ”。这是一款微型车，却是一款很代表丰田应对危机的战略车型：仅有3米长的车身内放置了四张座椅，二氧化碳的排放量仅为每公里99克，能够达到英国政府的免税条件，油耗成绩是65.7MPG，售价在欧洲是一万英镑左右。 从丰田自己发布的统计数据上，也看到了丰田的成效。进入09年度，丰田在日本各主要工厂增设了临时停产日，4月份多达3天。日本国内的日生产新车数也仅为8000至9000台。而就在五月，丰田在日本国内生产台数，已经比2月至4月的平均台数增加大约3成，提高到20万台，同时，5月将不增设生产线临时停转的“停产日”，以增加产量。 另外，丰田也向外发布了严厉的财务整改计划，成立了“营利改进紧急委员会”（Emergency Profit Improvement Committee），宣布将固定成本降低10%，约5000亿日元，    或许可以这样说，这一次的危机是因为丰田自己偏离了“丰田之道”。在日本一些公开发表的资料中，我看到了一些关于丰田问题的报导。比如媒介批评丰田在2005年至2007年期间，当日元走软时，丰田增加在日本国内的生产，这种投机型的做法并不符合“丰田之道”。再比如喷漆系统不再慢慢拖动汽车，通过一个115英尺长的防腐底漆喷涂系统，而是由机器人手臂将车身抬起，然后快速在一个油漆池中浸一下，这样可以缩短了喷漆线的长度，节省了生产时间，但新系统的成本大约是传统工艺的4倍。

    另外，这几年丰田大举扩张，在世界各地设厂的做法，也受到质疑。从2001年以来，丰田以每年增加五十万辆生产能力的速度在扩张，这种以“量”以规模取胜的战略，也不是丰田所擅长的，结果是产品质量的下降。有一个数据就很能够说明问题，丰田频繁发生召回的产品大多集中在2005年～2007年，而这段时间正是丰田汽车销售膨胀最为迅速的三年。

    当我把这些问题提给上课的丰田老师的时候，他说了一番让我很震动的话，他说，在丰田模式中，有一个面对问题的出发点，那就是永远把现状当成最差的状况，“因为现在最差，剩下的就只有改善，改善无止境”。比如丰田应对这一次金融危机，就是在假设危机更深，持续时间更长，然后问自己如何生存与发展？

   在一次交流中，我问曾经在丰田某车体株式会社当过社长的村井先生，丰田有什么应对危机的战略？他回答说：“对危机我们从来不去想太多，我们所要做的就是收缩与改善，从成本与竞争力方面下功夫，去面对更大的危机与困难。”

并要在2009年将公司日常支出费用降低20%。与此同时，我们在丰田最常听到的两句话就是：“做客户最喜欢的一流产品”、“现地现物（即领导要走出办公室，对存在的问题进行实地考察）”。 看来，丰田走出危机并不需要很长时间，丰田的危机就此结束？这是不是也太快了？尽管丰田人从来没有说过危机就要过去，但我心中却对丰田战胜危机充满信心。这种感觉让我内心有一种羡慕与嫉妒，作为一个中国企业咨询师，我深知中国企业也正在经历危机，更重要的是，中国企业什么时候完成自己“增长方式的转变”？早期的日本产品在国际市场上声誉不佳，并不比我们今天的中国产品好多少，但也就是那么十多年的时间，日本制造就上升为世界优质制造的代名词，丰田，索尼，松下等等一大批日本公司，也一跃成为世界级公司。 在将近十天的参观考察与学习的过程中，我一直被这样一个念头困扰着，那就是到底是什么在支撑日本公司完成了“经济增长方式的转变”？ 对此我没有答案，但却有着更多的焦虑。中国制造其实还处于日本制造的早期，但相当一部分中国企业已经感觉超好了。从这个意义上看，丰田式的危机拯救，留给我们两点反思：第一，丰田的成功源于“社德”与“人德”，当碰到危机的时候，可以通过回归这类基点来解决问题，那对大部分中国企业来说，我们自己的“基点”是什么呢？而如果没有了基点，那我们的增长能够持续多久？我们用什么来面对更大的危机？ 第二，丰田为了超越美国通用，采取了激进的增长办法，比如大规模设厂增加规模，导致质量下降管理成本增加。比如过多追求功能，导致价格上升过快，也成为危机中消费者不再喜好丰田的理由。丰田这样的世界一流公司尚且如此，对相当多的中国企业来说，这些年基本上就是在“量”上做规模扩张，这一次世界金融危机，影响的只是出口企业，而多少内销的企业仍然沉湎于粗放增长，这种增长碰到真正的危机，那会是什么结局？三、日本式制造与日本式危机拯救对中国企业的启发

《中国企业家》杂志社专稿，已发表于最新一期《中国企业家》 众所周知，丰田在这次金融危机中，面临着成立七十多年来的第一次亏损，截止三月份，丰田亏损约17亿美元，这是过去不曾发生过的事。丰田如何面对？或者说，丰田面对危机的做法，有哪些值得中国企业家借鉴？在日本丰田学习考察的八天里，我们接触了不同层次的丰田人，在与他们的交流中，感觉有很多地方对我们过冬大有启发。 一、换帅背后的文化之根：为什么丰田家族要重回帅位？ 08年底，丰田公司宣布，由丰田家族的丰田章男上台成为CEO，丰田章男是丰田汽车创始人丰田喜一郎的孙子。为什么在丰田家家族放弃帅位14年后，在这次危机中要重归？我问原田先生，这是一位82年就加入丰田，一直负责现场指导的制造专家，他很自然地说：丰田的目标是造出世界一流的，受消费者喜欢的有魅力的产品，这是走出危机的关键，而只有丰田家族上台，丰田才会没有什么争议地向前走。 丰田在我们的眼里，代表着消除浪费，代表着精益生产。刚下飞机，丰田人就自豪地说，为了世博会，名古屋要修一个新机场，但政府拿不出钱，结果丰田接手之后，只用了预算的三分之二，就把机场建好了。 果然，在机场，我们就看到了丰田的机器人在吹奏音乐，同行的丰田专家告诉我们，丰田的技术能力并不让丰田人担心，真正让丰田人担心的是丰田的组织竞争力。 为什么会有这种担忧？丰田专家建议我们，要想理解丰田在危机中的行为，那就要先去丰田产业技术纪念馆体验丰田的创业史与发展史，再讨论这个问题就简单了。 在爱知县的丰田产业技术纪念馆，我们差不多花了三个小时，才看完丰田从纺织机械到汽车的发家史。丰田专家笑着问我们，知道为什么丰田要建立这座纪念馆吗？“展示丰田的伟大历程呀！”我们自然这样回答。但丰田专家却给出了另一个答案，20年前丰田建立这座博物馆的初衷，并不完全是展示丰田的伟大，而是鉴于80年代末，那时正是日本泡沫经济的鼎盛年代，每个公司都都想快速发财，青年人都不愿意读工科，干制造业。为了提醒自己，也告诫社会，由丰田集团旗下13家企业集资，在丰田织机工厂的旧址建立了这座纪念馆。 于是在亚洲金融危机来临的时候，很多日本公司，包括松下索尼都出现了亏损，但丰田却保持了赢利，为什么？就是因为丰田人对兴盛与危机有清醒的认识。但此一时，彼一时，这几年丰田大举扩张，追求技术路线，追求海外市场的份额，当欧美市场需求一降，亏损就很自然了。“客观的危机是有的，但主要原因是偏离了丰田一贯主线的发展路线”，在结束丰田之行的时候，我们请到一位退休的丰田主管讲日本经济与丰田之道，他这样总结丰田家族的回归。在一篇报道中，我也看到了丰田章男对此并不忌讳，他提醒丰田：“在过去3年中，丰田雇用了4万名员工，他们对于公司文化知之甚少。这个问题不会突然间暴露，但它类似一种代谢紊乱式的疾病，当你发现时就已经太晚了。” 二、丰田如何突破危机：从原点出发，永远把现状当成最差 丰田汽车总部位于丰田市丰田町一号，这是一幢约30层突兀、巨大的建筑。“这就是丰田的心脏”，同行的日本翻译说道。他告诉我们，丰田市原名举母，1959年，当地人鉴于丰田的贡献，决定将这个城市改名，当地的媒介这样评价这次改名：“放弃用了几百年的城市名字，意味着这个城市和丰田走上了同生共死的道路。” 听完这   在丰田参观车间的时候，我惊奇地看到，生产线上最多的是一款很漂亮的小车，这款小车的名字叫 “IQ”。这是一款微型车，却是一款很代表丰田应对危机的战略车型：仅有3米长的车身内放置了四张座椅，二氧化碳的排放量仅为每公里99克，能够达到英国政府的免税条件，油耗成绩是65.7MPG，售价在欧洲是一万英镑左右。

   从丰田自己发布的统计数据上，也看到了丰田的成效。进入09年度，丰田在日本各主要工厂增设了临时停产日，4月份多达3天。日本国内的日生产新车数也仅为8000至9000台。而就在五月，丰田在日本国内生产台数，已经比2月至4月的平均台数增加大约3成，提高到20万台，同时，5月将不增设生产线临时停转的“停产日”，以增加产量。

   另外，丰田也向外发布了严厉的财务整改计划，成立了“营利改进紧急委员会”（Emergency Profit Improvement Committee），宣布将固定成本降低10%，约5000亿日元，并要在2009年将公司日常支出费用降低20%。与此同时，我们在丰田最常听到的两句话就是：“做客户最喜欢的一流产品”、“现地现物（即领导要走出办公室，对存在的问题进行实地考察）”。

    看来，丰田走出危机并不需要很长时间，丰田的危机就此结束？这是不是也太快了？尽管丰田人从来没有说过危机就要过去，但我心中却对丰田战胜危机充满信心。这种感觉让我内心有一种羡慕与嫉妒，作为一个中国企业咨询师，我深知中国企业也正在经历危机，更重要的是，中国企业什么时候完成自己“增长方式的转变”？早期的日本产品在国际市场上声誉不佳，并不比我们今天的中国产品好多少，但也就是那么十多年的时间，日本制造就上升为世界优质制造的代名词，丰田，索尼，松下等等一大批日本公司，也一跃成为世界级公司。

    在将近十天的参观考察与学习的过程中，我一直被这样一个念头困扰着，那就是到底是什么在支撑日本公司完成了“经济增长方式的转变”？

《中国企业家》杂志社专稿，已发表于最新一期《中国企业家》 众所周知，丰田在这次金融危机中，面临着成立七十多年来的第一次亏损，截止三月份，丰田亏损约17亿美元，这是过去不曾发生过的事。丰田如何面对？或者说，丰田面对危机的做法，有哪些值得中国企业家借鉴？在日本丰田学习考察的八天里，我们接触了不同层次的丰田人，在与他们的交流中，感觉有很多地方对我们过冬大有启发。 一、换帅背后的文化之根：为什么丰田家族要重回帅位？ 08年底，丰田公司宣布，由丰田家族的丰田章男上台成为CEO，丰田章男是丰田汽车创始人丰田喜一郎的孙子。为什么在丰田家家族放弃帅位14年后，在这次危机中要重归？我问原田先生，这是一位82年就加入丰田，一直负责现场指导的制造专家，他很自然地说：丰田的目标是造出世界一流的，受消费者喜欢的有魅力的产品，这是走出危机的关键，而只有丰田家族上台，丰田才会没有什么争议地向前走。 丰田在我们的眼里，代表着消除浪费，代表着精益生产。刚下飞机，丰田人就自豪地说，为了世博会，名古屋要修一个新机场，但政府拿不出钱，结果丰田接手之后，只用了预算的三分之二，就把机场建好了。 果然，在机场，我们就看到了丰田的机器人在吹奏音乐，同行的丰田专家告诉我们，丰田的技术能力并不让丰田人担心，真正让丰田人担心的是丰田的组织竞争力。 为什么会有这种担忧？丰田专家建议我们，要想理解丰田在危机中的行为，那就要先去丰田产业技术纪念馆体验丰田的创业史与发展史，再讨论这个问题就简单了。 在爱知县的丰田产业技术纪念馆，我们差不多花了三个小时，才看完丰田从纺织机械到汽车的发家史。丰田专家笑着问我们，知道为什么丰田要建立这座纪念馆吗？“展示丰田的伟大历程呀！”我们自然这样回答。但丰田专家却给出了另一个答案，20年前丰田建立这座博物馆的初衷，并不完全是展示丰田的伟大，而是鉴于80年代末，那时正是日本泡沫经济的鼎盛年代，每个公司都都想快速发财，青年人都不愿意读工科，干制造业。为了提醒自己，也告诫社会，由丰田集团旗下13家企业集资，在丰田织机工厂的旧址建立了这座纪念馆。 于是在亚洲金融危机来临的时候，很多日本公司，包括松下索尼都出现了亏损，但丰田却保持了赢利，为什么？就是因为丰田人对兴盛与危机有清醒的认识。但此一时，彼一时，这几年丰田大举扩张，追求技术路线，追求海外市场的份额，当欧美市场需求一降，亏损就很自然了。“客观的危机是有的，但主要原因是偏离了丰田一贯主线的发展路线”，在结束丰田之行的时候，我们请到一位退休的丰田主管讲日本经济与丰田之道，他这样总结丰田家族的回归。在一篇报道中，我也看到了丰田章男对此并不忌讳，他提醒丰田：“在过去3年中，丰田雇用了4万名员工，他们对于公司文化知之甚少。这个问题不会突然间暴露，但它类似一种代谢紊乱式的疾病，当你发现时就已经太晚了。” 二、丰田如何突破危机：从原点出发，永远把现状当成最差 丰田汽车总部位于丰田市丰田町一号，这是一幢约30层突兀、巨大的建筑。“这就是丰田的心脏”，同行的日本翻译说道。他告诉我们，丰田市原名举母，1959年，当地人鉴于丰田的贡献，决定将这个城市改名，当地的媒介这样评价这次改名：“放弃用了几百年的城市名字，意味着这个城市和丰田走上了同生共死的道路。” 听完这

    对此我没有答案，但却有着更多的焦虑。中国制造其实还处于日本制造的早期，但相当一部分中国企业已经感觉超好了。从这个意义上看，丰田式的危机拯救，留给我们两点反思：第一，丰田的成功源于“社德”与“人德”，当碰到危机的时候，可以通过回归这类基点来解决问题，那对大部分中国企业来说，我们自己的“基点”是什么呢？而如果没有了基点，那我们的增长能够持续多久？我们用什么来面对更大的危机？

    第二，丰田为了超越美国通用，采取了激进的增长办法，比如大规模设厂增加规模，导致质量下降管理成本增加。比如过多追求功能，导致价格上升过快，也成为危机中消费者不再喜好丰田的理由。丰田这样的世界一流公司尚且如此，对相当多的中国企业来说，这些年基本上就是在“量”上做规模扩张，这一次世界金融危机，影响的只是出口企业，而多少内销的企业仍然沉湎于粗放增长，这种增长碰到真正的危机，那会是什么结局？

布什当选的时候，我正在美国哥伦比亚商学院读书，众所周知，小布什的竞争对手是克林顿的副手戈尔，他们之间的选票就差了一两千张，而且争议集中在加州---布什哥哥当州长的地方，支持戈尔的人认为，加州的选票有问题。就只能接受，管理不能够改变人性，管理只能改变规则，当网络成为一种完全自由的交流平台的时候，骂人这种人性，你完全控制是不可能的，所以，作为生态的一部分，有万物欣欣向荣的景象，就有骂人这种腐烂的枯叶存在。既然如此，我觉得所有的所谓名人，当你享受粉丝的喜爱的同时，可能就得承受粉丝或非粉丝的漫骂。事实上，即使在现实生活中，骂人是被大家都不耻的行为，但有多少人在心中骂那些所谓的名人？或者一个人自言自语的骂？只要我们承认骂人是一种人性，那就得把它当成一种自然现象。当然，骂人是有限度的，过份就涉及到了法律，我前段时间就向警方报案，也同时在向法院起诉那么几个骂得过份的人，他们触犯了法律，自然就要由法律来让他们支付成本。 这就象抗议一样，你有权抗议，法律也保护你的权利，但你的抗议如果采取的行动触犯了法律，警察自然也要约束你。然而我们不得不同意，网络社会的骂人，法律只能约束那些“职业骂人者”，对大部分人而言，法律显然不是最有效的选择。什么是最有效的选择？我觉得首先是习惯，娱乐界就很懂这一点，很多人就宁可被骂，也不要被人遗忘，我觉得这很符合网络社会的游戏规则，这就有点类似民主，民主就意味着你要习惯别人反对你。其次是“转化”，骂人其实是一种情绪表达。骂人是用一种错误的方式来表达正确的情感，既然如此，我觉得网络内容商们不妨可以做一个骂人常用词量表，把所有骂人的话，用情绪量表来标级，只要有这样的语言出现，网络就自动在这句话后自动跳出--愤怒的情绪级别，当我们把网上骂人的话，比如最近骂姚明的话，每句都标出愤怒的情绪级别，那么，其实我们会看到，有那么多爱姚明的人，就有一些不喜欢姚明的人，他们开骂不过是想表达自己的情绪罢了，其实并不是对姚明本人有多仇恨，网络就是这样，一旦我们要接受网络的自由，就要接受这种伤人的表

    结果戈尔做出了一项很令人吃惊的做法，他宣布自己放弃总统竞选，因为两人票数如此接近，如果争下去，美国就很可能陷入总统候选人之间争总统的战争，作为一个美国总统候选人，他不能够把国家利益置于不顾，为了国家利益，他决定放弃这次争斗。布什当选的时候，我正在美国哥伦比亚商学院读书，众所周知，小布什的竞争对手是克林顿的副手戈尔，他们之间的选票就差了一两千张，而且争议集中在加州---布什哥哥当州长的地方，支持戈尔的人认为，加州的选票有问题。 结果戈尔做出了一项很令人吃惊的做法，他宣布自己放弃总统竞选，因为两人票数如此接近，如果争下去，美国就很可能陷入总统候选人之间争总统的战争，作为一个美国总统候选人，他不能够把国家利益置于不顾，为了国家利益，他决定放弃这次争斗。很多美国人都很佩服戈尔，当然，也就很反感小布什的当选，于是我在电视上看到很多抗议，布什当选那天，在举行的当选仪式周围，很多人在抗议，电视直播了抗议者与警察之间的冲突，我看到了令人不可思议的一个场景，那就是总统的庆祝会周围，到处是抗议者，并且抗议者与警察之间还发生了流血冲突。当时我很难理解这种场景，堂堂的总统选举，居然还有这种很扫面子的冲突？但我周围的美国人却一点不觉得奇怪，于是我突然在想，哦，这就是民主，把反对或抗议当成正常社会生活的一种生活方式。对于统治者来说，你如果想享受人民对公共秩序的自觉遵守，那么，就得付上允许人反对你的成本。网络社会似乎就是这样一个民主社会，我虽然不是什么名人，但写东西多了，就自然有人反对，反对其实并不算什么，但很多反对其实是骂人，国骂是轻的，重的完全是一种泼妇般的人身攻击，以至于吴稼祥在自己的博客上声明，你可以怎么骂我都不为过，但请你放过我的母亲！我看到吴先生这些话是很有同感的，但与此同时，我们是注定无能为力的，你可以删掉自己博客中骂人的话，但你能够删掉在其它网上的话吗？王石是我很尊敬的企业家，他在地震时期的言论其实也不算太过，但网上的反对有多少是在骂？我觉得是大多数。作为一个管理专家，我就在想，当一件事情你不能够控制的时候，可

    很多美国人都很佩服戈尔，当然，也就很反感小布什的当选，于是我在电视上看到很多抗议，布什当选那天，在举行的当选仪式周围，很多人在抗议，电视直播了抗议者与警察之间的冲突，我看到了令人不可思议的一个场景，那就是总统的庆祝会周围，到处是抗议者，并且抗议者与警察之间还发生了流血冲突。就只能接受，管理不能够改变人性，管理只能改变规则，当网络成为一种完全自由的交流平台的时候，骂人这种人性，你完全控制是不可能的，所以，作为生态的一部分，有万物欣欣向荣的景象，就有骂人这种腐烂的枯叶存在。既然如此，我觉得所有的所谓名人，当你享受粉丝的喜爱的同时，可能就得承受粉丝或非粉丝的漫骂。事实上，即使在现实生活中，骂人是被大家都不耻的行为，但有多少人在心中骂那些所谓的名人？或者一个人自言自语的骂？只要我们承认骂人是一种人性，那就得把它当成一种自然现象。当然，骂人是有限度的，过份就涉及到了法律，我前段时间就向警方报案，也同时在向法院起诉那么几个骂得过份的人，他们触犯了法律，自然就要由法律来让他们支付成本。 这就象抗议一样，你有权抗议，法律也保护你的权利，但你的抗议如果采取的行动触犯了法律，警察自然也要约束你。然而我们不得不同意，网络社会的骂人，法律只能约束那些“职业骂人者”，对大部分人而言，法律显然不是最有效的选择。什么是最有效的选择？我觉得首先是习惯，娱乐界就很懂这一点，很多人就宁可被骂，也不要被人遗忘，我觉得这很符合网络社会的游戏规则，这就有点类似民主，民主就意味着你要习惯别人反对你。其次是“转化”，骂人其实是一种情绪表达。骂人是用一种错误的方式来表达正确的情感，既然如此，我觉得网络内容商们不妨可以做一个骂人常用词量表，把所有骂人的话，用情绪量表来标级，只要有这样的语言出现，网络就自动在这句话后自动跳出--愤怒的情绪级别，当我们把网上骂人的话，比如最近骂姚明的话，每句都标出愤怒的情绪级别，那么，其实我们会看到，有那么多爱姚明的人，就有一些不喜欢姚明的人，他们开骂不过是想表达自己的情绪罢了，其实并不是对姚明本人有多仇恨，网络就是这样，一旦我们要接受网络的自由，就要接受这种伤人的表达方式，

尽管这很不文明。 更何况，这个世界爱与恨的表达方式是很难说清的，有人用赞扬来表达恨，可就有人恰恰喜欢用恨，用骂人来表达爱。最近我所服务的锡恩就在做一件事，我们准备把网上批评锡恩的网文收集起来做成一本书，放在网上供人下载，也供我们自己反省，当然，涉及触犯法律的就交法院或警察去评价。既然有人骂你，批评你，那就把这些批评或者骂你的话收集起来，供大家评价，你要相信每个人都是有判断力的，人们不会有人赞扬你，就相信你，同样，人们也不会因为有人攻击你，就不相信你，每个人都有自己的判断力，相信读者的判断力，优秀是经历风雨长成的，冬天与春天都是人生正常的一部分，学会欣赏冬天的美，习惯网络的法律范围内的骂人，我觉得这是网络社会的一部分，因为这才真实的一部分。如果网络全是实名制，网络没有了“骂人”，网络社会还存在吗？这不是鼓励骂人，这是鼓励我们学会如何去引导与规范骂人，既然禁止不住，那就把精力放在引导与规范的好。     当时我很难理解这种场景，堂堂的总统选举，居然还有这种很扫面子的冲突？但我周围的美国人却一点不觉得奇怪，于是我突然在想，哦，这就是民主，把反对或抗议当成正常社会生活的一种生活方式。对于统治者来说，你如果想享受人民对公共秩序的自觉遵守，那么，就得付上允许人反对你的成本。就只能接受，管理不能够改变人性，管理只能改变规则，当网络成为一种完全自由的交流平台的时候，骂人这种人性，你完全控制是不可能的，所以，作为生态的一部分，有万物欣欣向荣的景象，就有骂人这种腐烂的枯叶存在。既然如此，我觉得所有的所谓名人，当你享受粉丝的喜爱的同时，可能就得承受粉丝或非粉丝的漫骂。事实上，即使在现实生活中，骂人是被大家都不耻的行为，但有多少人在心中骂那些所谓的名人？或者一个人自言自语的骂？只要我们承认骂人是一种人性，那就得把它当成一种自然现象。当然，骂人是有限度的，过份就涉及到了法律，我前段时间就向警方报案，也同时在向法院起诉那么几个骂得过份的人，他们触犯了法律，自然就要由法律来让他们支付成本。 这就象抗议一样，你有权抗议，法律也保护你的权利，但你的抗议如果采取的行动触犯了法律，警察自然也要约束你。然而我们不得不同意，网络社会的骂人，法律只能约束那些“职业骂人者”，对大部分人而言，法律显然不是最有效的选择。什么是最有效的选择？我觉得首先是习惯，娱乐界就很懂这一点，很多人就宁可被骂，也不要被人遗忘，我觉得这很符合网络社会的游戏规则，这就有点类似民主，民主就意味着你要习惯别人反对你。其次是“转化”，骂人其实是一种情绪表达。骂人是用一种错误的方式来表达正确的情感，既然如此，我觉得网络内容商们不妨可以做一个骂人常用词量表，把所有骂人的话，用情绪量表来标级，只要有这样的语言出现，网络就自动在这句话后自动跳出--愤怒的情绪级别，当我们把网上骂人的话，比如最近骂姚明的话，每句都标出愤怒的情绪级别，那么，其实我们会看到，有那么多爱姚明的人，就有一些不喜欢姚明的人，他们开骂不过是想表达自己的情绪罢了，其实并不是对姚明本人有多仇恨，网络就是这样，一旦我们要接受网络的自由，就要接受这种伤人的表达方式，

网络社会似乎就是这样一个民主社会，我虽然不是什么名人，但写东西多了，就自然有人反对，反对其实并不算什么，但很多反对其实是骂人，国骂是轻的，重的完全是一种泼妇般的人身攻击，以至于吴稼祥在自己的博客上声明，你可以怎么骂我都不为过，但请你放过我的母亲！尽管这很不文明。 更何况，这个世界爱与恨的表达方式是很难说清的，有人用赞扬来表达恨，可就有人恰恰喜欢用恨，用骂人来表达爱。最近我所服务的锡恩就在做一件事，我们准备把网上批评锡恩的网文收集起来做成一本书，放在网上供人下载，也供我们自己反省，当然，涉及触犯法律的就交法院或警察去评价。既然有人骂你，批评你，那就把这些批评或者骂你的话收集起来，供大家评价，你要相信每个人都是有判断力的，人们不会有人赞扬你，就相信你，同样，人们也不会因为有人攻击你，就不相信你，每个人都有自己的判断力，相信读者的判断力，优秀是经历风雨长成的，冬天与春天都是人生正常的一部分，学会欣赏冬天的美，习惯网络的法律范围内的骂人，我觉得这是网络社会的一部分，因为这才真实的一部分。如果网络全是实名制，网络没有了“骂人”，网络社会还存在吗？这不是鼓励骂人，这是鼓励我们学会如何去引导与规范骂人，既然禁止不住，那就把精力放在引导与规范的好。  

    我看到吴先生这些话是很有同感的，但与此同时，我们是注定无能为力的，你可以删掉自己博客中骂人的话，但你能够删掉在其它网上的话吗？王石是我很尊敬的企业家，他在地震时期的言论其实也不算太过，但网上的反对有多少是在骂？我觉得是大多数。就只能接受，管理不能够改变人性，管理只能改变规则，当网络成为一种完全自由的交流平台的时候，骂人这种人性，你完全控制是不可能的，所以，作为生态的一部分，有万物欣欣向荣的景象，就有骂人这种腐烂的枯叶存在。既然如此，我觉得所有的所谓名人，当你享受粉丝的喜爱的同时，可能就得承受粉丝或非粉丝的漫骂。事实上，即使在现实生活中，骂人是被大家都不耻的行为，但有多少人在心中骂那些所谓的名人？或者一个人自言自语的骂？只要我们承认骂人是一种人性，那就得把它当成一种自然现象。当然，骂人是有限度的，过份就涉及到了法律，我前段时间就向警方报案，也同时在向法院起诉那么几个骂得过份的人，他们触犯了法律，自然就要由法律来让他们支付成本。 这就象抗议一样，你有权抗议，法律也保护你的权利，但你的抗议如果采取的行动触犯了法律，警察自然也要约束你。然而我们不得不同意，网络社会的骂人，法律只能约束那些“职业骂人者”，对大部分人而言，法律显然不是最有效的选择。什么是最有效的选择？我觉得首先是习惯，娱乐界就很懂这一点，很多人就宁可被骂，也不要被人遗忘，我觉得这很符合网络社会的游戏规则，这就有点类似民主，民主就意味着你要习惯别人反对你。其次是“转化”，骂人其实是一种情绪表达。骂人是用一种错误的方式来表达正确的情感，既然如此，我觉得网络内容商们不妨可以做一个骂人常用词量表，把所有骂人的话，用情绪量表来标级，只要有这样的语言出现，网络就自动在这句话后自动跳出--愤怒的情绪级别，当我们把网上骂人的话，比如最近骂姚明的话，每句都标出愤怒的情绪级别，那么，其实我们会看到，有那么多爱姚明的人，就有一些不喜欢姚明的人，他们开骂不过是想表达自己的情绪罢了，其实并不是对姚明本人有多仇恨，网络就是这样，一旦我们要接受网络的自由，就要接受这种伤人的表达方式，

就只能接受，管理不能够改变人性，管理只能改变规则，当网络成为一种完全自由的交流平台的时候，骂人这种人性，你完全控制是不可能的，所以，作为生态的一部分，有万物欣欣向荣的景象，就有骂人这种腐烂的枯叶存在。既然如此，我觉得所有的所谓名人，当你享受粉丝的喜爱的同时，可能就得承受粉丝或非粉丝的漫骂。事实上，即使在现实生活中，骂人是被大家都不耻的行为，但有多少人在心中骂那些所谓的名人？或者一个人自言自语的骂？只要我们承认骂人是一种人性，那就得把它当成一种自然现象。当然，骂人是有限度的，过份就涉及到了法律，我前段时间就向警方报案，也同时在向法院起诉那么几个骂得过份的人，他们触犯了法律，自然就要由法律来让他们支付成本。 这就象抗议一样，你有权抗议，法律也保护你的权利，但你的抗议如果采取的行动触犯了法律，警察自然也要约束你。然而我们不得不同意，网络社会的骂人，法律只能约束那些“职业骂人者”，对大部分人而言，法律显然不是最有效的选择。什么是最有效的选择？我觉得首先是习惯，娱乐界就很懂这一点，很多人就宁可被骂，也不要被人遗忘，我觉得这很符合网络社会的游戏规则，这就有点类似民主，民主就意味着你要习惯别人反对你。其次是“转化”，骂人其实是一种情绪表达。骂人是用一种错误的方式来表达正确的情感，既然如此，我觉得网络内容商们不妨可以做一个骂人常用词量表，把所有骂人的话，用情绪量表来标级，只要有这样的语言出现，网络就自动在这句话后自动跳出--愤怒的情绪级别，当我们把网上骂人的话，比如最近骂姚明的话，每句都标出愤怒的情绪级别，那么，其实我们会看到，有那么多爱姚明的人，就有一些不喜欢姚明的人，他们开骂不过是想表达自己的情绪罢了，其实并不是对姚明本人有多仇恨，网络就是这样，一旦我们要接受网络的自由，就要接受这种伤人的表达方式，    作为一个管理专家，我就在想，当一件事情你不能够控制的时候，可能就只能接受，管理不能够改变人性，管理只能改变规则，当网络成为一种完全自由的交流平台的时候，骂人这种人性，你完全控制是不可能的，所以，作为生态的一部分，有万物欣欣向荣的景象，就有骂人这种腐烂的枯叶存在。 

    既然如此，我觉得所有的所谓名人，当你享受粉丝的喜爱的同时，可能就得承受粉丝或非粉丝的漫骂。事实上，即使在现实生活中，骂人是被大家都不耻的行为，但有多少人在心中骂那些所谓的名人？或者一个人自言自语的骂？只要我们承认骂人是一种人性，那就得把它当成一种自然现象。布什当选的时候，我正在美国哥伦比亚商学院读书，众所周知，小布什的竞争对手是克林顿的副手戈尔，他们之间的选票就差了一两千张，而且争议集中在加州---布什哥哥当州长的地方，支持戈尔的人认为，加州的选票有问题。 结果戈尔做出了一项很令人吃惊的做法，他宣布自己放弃总统竞选，因为两人票数如此接近，如果争下去，美国就很可能陷入总统候选人之间争总统的战争，作为一个美国总统候选人，他不能够把国家利益置于不顾，为了国家利益，他决定放弃这次争斗。很多美国人都很佩服戈尔，当然，也就很反感小布什的当选，于是我在电视上看到很多抗议，布什当选那天，在举行的当选仪式周围，很多人在抗议，电视直播了抗议者与警察之间的冲突，我看到了令人不可思议的一个场景，那就是总统的庆祝会周围，到处是抗议者，并且抗议者与警察之间还发生了流血冲突。当时我很难理解这种场景，堂堂的总统选举，居然还有这种很扫面子的冲突？但我周围的美国人却一点不觉得奇怪，于是我突然在想，哦，这就是民主，把反对或抗议当成正常社会生活的一种生活方式。对于统治者来说，你如果想享受人民对公共秩序的自觉遵守，那么，就得付上允许人反对你的成本。网络社会似乎就是这样一个民主社会，我虽然不是什么名人，但写东西多了，就自然有人反对，反对其实并不算什么，但很多反对其实是骂人，国骂是轻的，重的完全是一种泼妇般的人身攻击，以至于吴稼祥在自己的博客上声明，你可以怎么骂我都不为过，但请你放过我的母亲！我看到吴先生这些话是很有同感的，但与此同时，我们是注定无能为力的，你可以删掉自己博客中骂人的话，但你能够删掉在其它网上的话吗？王石是我很尊敬的企业家，他在地震时期的言论其实也不算太过，但网上的反对有多少是在骂？我觉得是大多数。作为一个管理专家，我就在想，当一件事情你不能够控制的时候，可能 

    当然，骂人是有限度的，过份就涉及到了法律，我前段时间就向警方报案，也同时在向法院起诉那么几个骂得过份的人，他们触犯了法律，自然就要由法律来让他们支付成本。布什当选的时候，我正在美国哥伦比亚商学院读书，众所周知，小布什的竞争对手是克林顿的副手戈尔，他们之间的选票就差了一两千张，而且争议集中在加州---布什哥哥当州长的地方，支持戈尔的人认为，加州的选票有问题。 结果戈尔做出了一项很令人吃惊的做法，他宣布自己放弃总统竞选，因为两人票数如此接近，如果争下去，美国就很可能陷入总统候选人之间争总统的战争，作为一个美国总统候选人，他不能够把国家利益置于不顾，为了国家利益，他决定放弃这次争斗。很多美国人都很佩服戈尔，当然，也就很反感小布什的当选，于是我在电视上看到很多抗议，布什当选那天，在举行的当选仪式周围，很多人在抗议，电视直播了抗议者与警察之间的冲突，我看到了令人不可思议的一个场景，那就是总统的庆祝会周围，到处是抗议者，并且抗议者与警察之间还发生了流血冲突。当时我很难理解这种场景，堂堂的总统选举，居然还有这种很扫面子的冲突？但我周围的美国人却一点不觉得奇怪，于是我突然在想，哦，这就是民主，把反对或抗议当成正常社会生活的一种生活方式。对于统治者来说，你如果想享受人民对公共秩序的自觉遵守，那么，就得付上允许人反对你的成本。网络社会似乎就是这样一个民主社会，我虽然不是什么名人，但写东西多了，就自然有人反对，反对其实并不算什么，但很多反对其实是骂人，国骂是轻的，重的完全是一种泼妇般的人身攻击，以至于吴稼祥在自己的博客上声明，你可以怎么骂我都不为过，但请你放过我的母亲！我看到吴先生这些话是很有同感的，但与此同时，我们是注定无能为力的，你可以删掉自己博客中骂人的话，但你能够删掉在其它网上的话吗？王石是我很尊敬的企业家，他在地震时期的言论其实也不算太过，但网上的反对有多少是在骂？我觉得是大多数。作为一个管理专家，我就在想，当一件事情你不能够控制的时候，可能

尽管这很不文明。 更何况，这个世界爱与恨的表达方式是很难说清的，有人用赞扬来表达恨，可就有人恰恰喜欢用恨，用骂人来表达爱。最近我所服务的锡恩就在做一件事，我们准备把网上批评锡恩的网文收集起来做成一本书，放在网上供人下载，也供我们自己反省，当然，涉及触犯法律的就交法院或警察去评价。既然有人骂你，批评你，那就把这些批评或者骂你的话收集起来，供大家评价，你要相信每个人都是有判断力的，人们不会有人赞扬你，就相信你，同样，人们也不会因为有人攻击你，就不相信你，每个人都有自己的判断力，相信读者的判断力，优秀是经历风雨长成的，冬天与春天都是人生正常的一部分，学会欣赏冬天的美，习惯网络的法律范围内的骂人，我觉得这是网络社会的一部分，因为这才真实的一部分。如果网络全是实名制，网络没有了“骂人”，网络社会还存在吗？这不是鼓励骂人，这是鼓励我们学会如何去引导与规范骂人，既然禁止不住，那就把精力放在引导与规范的好。     这就象抗议一样，你有权抗议，法律也保护你的权利，但你的抗议如果采取的行动触犯了法律，警察自然也要约束你。然而我们不得不同意，网络社会的骂人，法律只能约束那些“职业骂人者”，对大部分人而言，法律显然不是最有效的选择。 

    什么是最有效的选择？我觉得首先是习惯，娱乐界就很懂这一点，很多人就宁可被骂，也不要被人遗忘，我觉得这很符合网络社会的游戏规则，这就有点类似民主，民主就意味着你要习惯别人反对你。尽管这很不文明。 更何况，这个世界爱与恨的表达方式是很难说清的，有人用赞扬来表达恨，可就有人恰恰喜欢用恨，用骂人来表达爱。最近我所服务的锡恩就在做一件事，我们准备把网上批评锡恩的网文收集起来做成一本书，放在网上供人下载，也供我们自己反省，当然，涉及触犯法律的就交法院或警察去评价。既然有人骂你，批评你，那就把这些批评或者骂你的话收集起来，供大家评价，你要相信每个人都是有判断力的，人们不会有人赞扬你，就相信你，同样，人们也不会因为有人攻击你，就不相信你，每个人都有自己的判断力，相信读者的判断力，优秀是经历风雨长成的，冬天与春天都是人生正常的一部分，学会欣赏冬天的美，习惯网络的法律范围内的骂人，我觉得这是网络社会的一部分，因为这才真实的一部分。如果网络全是实名制，网络没有了“骂人”，网络社会还存在吗？这不是鼓励骂人，这是鼓励我们学会如何去引导与规范骂人，既然禁止不住，那就把精力放在引导与规范的好。

    其次是“转化”，骂人其实是一种情绪表达。骂人是用一种错误的方式来表达正确的情感，既然如此，我觉得网络内容商们不妨可以做一个骂人常用词量表，把所有骂人的话，用情绪量表来标级，只要有这样的语言出现，网络就自动在这句话后自动跳出--愤怒的情绪级别，当我们把网上骂人的话，比如最近骂姚明的话，每句都标出愤怒的情绪级别，那么，其实我们会看到，有那么多爱姚明的人，就有一些不喜欢姚明的人，他们开骂不过是想表达自己的情绪罢了，其实并不是对姚明本人有多仇恨，网络就是这样，一旦我们要接受网络的自由，就要接受这种伤人的表达方式，尽管这很不文明。

    更何况，这个世界爱与恨的表达方式是很难说清的，有人用赞扬来表达恨，可就有人恰恰喜欢用恨，用骂人来表达爱。最近我所服务的锡恩就在做一件事，我们准备把网上批评锡恩的网文收集起来做成一本书，放在网上供人下载，也供我们自己反省，当然，涉及触犯法律的就交法院或警察去评价。尽管这很不文明。 更何况，这个世界爱与恨的表达方式是很难说清的，有人用赞扬来表达恨，可就有人恰恰喜欢用恨，用骂人来表达爱。最近我所服务的锡恩就在做一件事，我们准备把网上批评锡恩的网文收集起来做成一本书，放在网上供人下载，也供我们自己反省，当然，涉及触犯法律的就交法院或警察去评价。既然有人骂你，批评你，那就把这些批评或者骂你的话收集起来，供大家评价，你要相信每个人都是有判断力的，人们不会有人赞扬你，就相信你，同样，人们也不会因为有人攻击你，就不相信你，每个人都有自己的判断力，相信读者的判断力，优秀是经历风雨长成的，冬天与春天都是人生正常的一部分，学会欣赏冬天的美，习惯网络的法律范围内的骂人，我觉得这是网络社会的一部分，因为这才真实的一部分。如果网络全是实名制，网络没有了“骂人”，网络社会还存在吗？这不是鼓励骂人，这是鼓励我们学会如何去引导与规范骂人，既然禁止不住，那就把精力放在引导与规范的好。

布什当选的时候，我正在美国哥伦比亚商学院读书，众所周知，小布什的竞争对手是克林顿的副手戈尔，他们之间的选票就差了一两千张，而且争议集中在加州---布什哥哥当州长的地方，支持戈尔的人认为，加州的选票有问题。 结果戈尔做出了一项很令人吃惊的做法，他宣布自己放弃总统竞选，因为两人票数如此接近，如果争下去，美国就很可能陷入总统候选人之间争总统的战争，作为一个美国总统候选人，他不能够把国家利益置于不顾，为了国家利益，他决定放弃这次争斗。很多美国人都很佩服戈尔，当然，也就很反感小布什的当选，于是我在电视上看到很多抗议，布什当选那天，在举行的当选仪式周围，很多人在抗议，电视直播了抗议者与警察之间的冲突，我看到了令人不可思议的一个场景，那就是总统的庆祝会周围，到处是抗议者，并且抗议者与警察之间还发生了流血冲突。当时我很难理解这种场景，堂堂的总统选举，居然还有这种很扫面子的冲突？但我周围的美国人却一点不觉得奇怪，于是我突然在想，哦，这就是民主，把反对或抗议当成正常社会生活的一种生活方式。对于统治者来说，你如果想享受人民对公共秩序的自觉遵守，那么，就得付上允许人反对你的成本。网络社会似乎就是这样一个民主社会，我虽然不是什么名人，但写东西多了，就自然有人反对，反对其实并不算什么，但很多反对其实是骂人，国骂是轻的，重的完全是一种泼妇般的人身攻击，以至于吴稼祥在自己的博客上声明，你可以怎么骂我都不为过，但请你放过我的母亲！我看到吴先生这些话是很有同感的，但与此同时，我们是注定无能为力的，你可以删掉自己博客中骂人的话，但你能够删掉在其它网上的话吗？王石是我很尊敬的企业家，他在地震时期的言论其实也不算太过，但网上的反对有多少是在骂？我觉得是大多数。作为一个管理专家，我就在想，当一件事情你不能够控制的时候，可能    既然有人骂你，批评你，那就把这些批评或者骂你的话收集起来，供大家评价，你要相信每个人都是有判断力的，人们不会有人赞扬你，就相信你，同样，人们也不会因为有人攻击你，就不相信你，每个人都有自己的判断力，相信读者的判断力，优秀是经历风雨长成的，冬天与春天都是人生正常的一部分，学会欣赏冬天的美，习惯网络的法律范围内的骂人，我觉得这是网络社会的一部分，因为这才真实的一部分。布什当选的时候，我正在美国哥伦比亚商学院读书，众所周知，小布什的竞争对手是克林顿的副手戈尔，他们之间的选票就差了一两千张，而且争议集中在加州---布什哥哥当州长的地方，支持戈尔的人认为，加州的选票有问题。 结果戈尔做出了一项很令人吃惊的做法，他宣布自己放弃总统竞选，因为两人票数如此接近，如果争下去，美国就很可能陷入总统候选人之间争总统的战争，作为一个美国总统候选人，他不能够把国家利益置于不顾，为了国家利益，他决定放弃这次争斗。很多美国人都很佩服戈尔，当然，也就很反感小布什的当选，于是我在电视上看到很多抗议，布什当选那天，在举行的当选仪式周围，很多人在抗议，电视直播了抗议者与警察之间的冲突，我看到了令人不可思议的一个场景，那就是总统的庆祝会周围，到处是抗议者，并且抗议者与警察之间还发生了流血冲突。当时我很难理解这种场景，堂堂的总统选举，居然还有这种很扫面子的冲突？但我周围的美国人却一点不觉得奇怪，于是我突然在想，哦，这就是民主，把反对或抗议当成正常社会生活的一种生活方式。对于统治者来说，你如果想享受人民对公共秩序的自觉遵守，那么，就得付上允许人反对你的成本。网络社会似乎就是这样一个民主社会，我虽然不是什么名人，但写东西多了，就自然有人反对，反对其实并不算什么，但很多反对其实是骂人，国骂是轻的，重的完全是一种泼妇般的人身攻击，以至于吴稼祥在自己的博客上声明，你可以怎么骂我都不为过，但请你放过我的母亲！我看到吴先生这些话是很有同感的，但与此同时，我们是注定无能为力的，你可以删掉自己博客中骂人的话，但你能够删掉在其它网上的话吗？王石是我很尊敬的企业家，他在地震时期的言论其实也不算太过，但网上的反对有多少是在骂？我觉得是大多数。作为一个管理专家，我就在想，当一件事情你不能够控制的时候，可能

    如果网络全是实名制，网络没有了“骂人”，网络社会还存在吗？这不是鼓励骂人，这是鼓励我们学会如何去引导与规范骂人，既然禁止不住，那就把精力放在引导与规范的好。

就只能接受，管理不能够改变人性，管理只能改变规则，当网络成为一种完全自由的交流平台的时候，骂人这种人性，你完全控制是不可能的，所以，作为生态的一部分，有万物欣欣向荣的景象，就有骂人这种腐烂的枯叶存在。既然如此，我觉得所有的所谓名人，当你享受粉丝的喜爱的同时，可能就得承受粉丝或非粉丝的漫骂。事实上，即使在现实生活中，骂人是被大家都不耻的行为，但有多少人在心中骂那些所谓的名人？或者一个人自言自语的骂？只要我们承认骂人是一种人性，那就得把它当成一种自然现象。当然，骂人是有限度的，过份就涉及到了法律，我前段时间就向警方报案，也同时在向法院起诉那么几个骂得过份的人，他们触犯了法律，自然就要由法律来让他们支付成本。 这就象抗议一样，你有权抗议，法律也保护你的权利，但你的抗议如果采取的行动触犯了法律，警察自然也要约束你。然而我们不得不同意，网络社会的骂人，法律只能约束那些“职业骂人者”，对大部分人而言，法律显然不是最有效的选择。什么是最有效的选择？我觉得首先是习惯，娱乐界就很懂这一点，很多人就宁可被骂，也不要被人遗忘，我觉得这很符合网络社会的游戏规则，这就有点类似民主，民主就意味着你要习惯别人反对你。其次是“转化”，骂人其实是一种情绪表达。骂人是用一种错误的方式来表达正确的情感，既然如此，我觉得网络内容商们不妨可以做一个骂人常用词量表，把所有骂人的话，用情绪量表来标级，只要有这样的语言出现，网络就自动在这句话后自动跳出--愤怒的情绪级别，当我们把网上骂人的话，比如最近骂姚明的话，每句都标出愤怒的情绪级别，那么，其实我们会看到，有那么多爱姚明的人，就有一些不喜欢姚明的人，他们开骂不过是想表达自己的情绪罢了，其实并不是对姚明本人有多仇恨，网络就是这样，一旦我们要接受网络的自由，就要接受这种伤人的表达方式， 

    道理很简单，回答一个问题，第一个为什么往往大多是表象，追问得越深，就越接触到问题的真相，而这些真相大多与文化有关，而不是简单的错误。

    以丰田生产方式之父大野耐一提出的问题为例：为什么美国的生产率是日本的八倍！回答：那是因为日本的浪费是美国的八倍！那为什么日本的浪费是美国的八倍？一直追问下来，最后的回答，就一定是“文化层面”，也就是最大的浪费是人的浪费，人的智力的浪费，所有的浪费，归根结底，都是人的智慧与行为的浪费。

    这就是丰田模式的起点：丰田模式把自己定义成一种智力(“Thinking”)生产方式，丰田生产模式是通过开发人的潜力来赢得竞争的战略模式（TPS as a winning strategy for developing people in the global manufacturing environment）

    在丰田，有一个口号，叫做“不要担心员工不够素质，要担心的是管理者习惯对智慧的浪费”。我们中国企业家有一个难受的事，那就是一直担心劳动力素质低，于是，就把管理粗放归于员工素质低。在丰田，管理人员告诉我们，丰田也有很多文化水平并不高的员工，特别是临时工，但丰田并不认为文凭是制造优质产品的阻碍，因为丰田找到了一个开发人的潜力的法宝：“人财”。

     什么叫人财，丰田的定义是，如何让你在员工培育上所花出去的时间和精力获得回报？回答是把员工当成“人财”。不能够产生效益的学习不是真正的学习！所以，企业造机器的同时，更要“造人（making people）”,或者叫育人，如果你把制造产品的过程，作为把员工智慧转化为创造价值的过程，那么，员工就成了“人财”。

    “人财”这两个字，我觉得是丰田对劳动力的素质做的颠覆式的革命。想想六、七十年代的日本吧，丰田与当时的通用福特比，差很多。可一旦对劳动力素质用“人财”重新定义，员工的学历可以低，但是丰田创造了一种“人财”机制，这种机制的核心是，对员工能力的任何一点投资，都可以N多倍地转化为产品价值或客户价值。

     也就是说，如果每一个员工把智慧花在产品价值与客户价值上，我们就可以提高产品的质量，降低浪费，而如果智慧不够，公司就可以培训你。那为什么公司要花大力气培训？是因为公司建立了一套把智慧转化为财富的机制--“人财育成”。

     对比一下我们国内的很多公司，我突然有一种感觉，那就是我们的相当一部分企业家，不少人在学政治家—他们把“人才是企业的根本”，当成口号般地喊，然后大大方方地把培训当成福利，只追求形式，不追求“人财”效果，这浪费了企业多少金钱？

     反过来说，如果当我们不把员工的智慧在企业当成多余，不把智慧当成摆设的时候，我们会获得什么？所以，丰田学习给我一个很大的启发，我觉得，在如何把员工的智慧转化为财富上，丰田模式给了我们很大的启发，甚至可以这样讲，所谓的中国式管理的入口其实就在这里：把西方管理的根植入中国文化的土壤，这才是中国式管理，香港不就是伟大的案例吗？

中国企业需要“新改良主义”

---中国企业家可以从“五四”学到什么？

               家可以从“五四”学到什么？   北京锡恩管理顾问公司首席顾问 姜汝祥

家可以从“五四”学到什么？   

企业需要“新改良主义” ---中国企业一、改进，改善与改良：中国人进步的内在动力是什么？

四月中旬，我去日本丰田参观考察了八天，感概很多。丰田模式中有一个很重要的词，叫改善，或者叫“改善魂”。我问同行的丰田专家，为什么不叫改进，叫改善？日本专家很严肃地回答说：改进是西方管理的词，是针对事的，事情有进步叫“改进”，而人有进步，得到他人的尊敬，获得内心的净化与提升，叫“改善”。所以，改善是“魂”，是一个人对自己生命价值追求的体现，当解决“问题”变成了行“善”，动力自然就解决了。

   &n 我在美国公司工作过，也在美国商学院学习过，的确，美国公司对问题的态度是“就事论事”，把人与事分开。而且不怎么相信人的自觉性，更多相信组织与制度的监督。为什么会这样？因为欧美管理体系更多是在基督教文化，或者叫新教伦理环境下诞生的，而基督教文化中很重要的一条，就是人生而有罪。“赎罪”的方式就是就事论事的“改进”或“改革”。

那么中国人是什么？我想应当是“改良”中国企业家》写的专稿   中国—我们不太相信人与上帝之间的“赎罪”，也不太在意人与人之间的“善”，但我们在意个人内心的“良心”，所以，中国人把进步描述为“改良”—企业需要“新改良主义” ---中国企业解决问题，向上改进，说明的是一个人“良知”的提升，所以，中国人喜欢讲“凭良心做事”。事情做错了，个人感到最难受的，就是“良心不安”。在这种逻辑下，改正错误，或者把事情做得更好，自然出发点就是“对得起良心”！

家可以从“五四”学到什么？     

纪念五四九十周年：无法绕过的起点：为《二、从“五四”看中国式管理---中国一流企业家少有建树

纪念五四九十周年：无法绕过的起点：为《 任何管理模式如果与文化作对，最后胜利的一定是文化--我在北大读社会学博士的时候，导师费孝通先生把这样一句话，送给我们这些晚辈。

从这个意义上看待中国今天的企业改革与管理，一个问题就自然产生了，那就是我们如何对待传统文化？

纪念五四九十周年：无法绕过的起点：为《 事实上，传统思维的“复辟”浪潮早就开始了，于丹讲《论语》的火爆可以看成“复辟”的通俗版，而各种经过包装的“国学导师”纷纷为企业家开课，企业家们在“寻根”的时候，常常把自己的根追到徽商、晋商的身上，追到红顶商人胡雪岩那里，所有都在表明着传统思想正在企业家阶层“复兴”。

事实上，这是一个绕不过去的坎，当中国企业开始在世界上拥有一席之地，当中国经济在世界经济舞台的位置冲到前三甲的时候，中国人有理由从传统文化去寻找自己的民族自信，中国人毕竟是中国人，中国人的自信永远离不开五千年的“中国文化”。

这样问题就简单了，中国企业的强大，表面上是业绩的强大，而业绩的背后则是团队，团队的背后是文化，文化的背后是心态，心态的背后，是我们以什么样的态度对待“中西方文化的冲突”。

   &n 美国政治学家亨廷顿曾经预测过冷战结束之后，世界将从意识形态的冲突，转化为“文明（化）的冲突”。“9。家可以从“五四”学到什么？  11”事件之后的世界格局，证明了他的预测，文明或文化的冲突，构成了现在乃至未来几十年世界变化的主线。

纪念五四九十周年：无法绕过的起点：为《 由此而论，西方企业近百年的强大，与最近几十年日本与韩国的崛起，是不是价值观之间的“较量”、“冲突”与“融合”？而中国企业的强大，背后如果没有“中国式管理”，那么靠什么支撑中国企业群的崛起？

从这个层面上看中国第一流的企业家，比如海尔张瑞敏，联想柳传志，中国企业家》写的专稿   中国TCL李东生，华为任正非，甚至另类的万科王石等等，他们显然建树不多，他们留下的更多是双轨制转型过程中一个企业或企业家的创业史，而不是一部“解决中西方文化冲突的商业文明史”。

纪念五四九十周年：无法绕过的起点：为《 那我们有什么遗产可以继承？当然有，只是一切又回到了“五四”，回到“新文化运动”，那是现代中西文化冲突的开端，也是中国现代文化真正的起点。

三、企业要多改良，少革命：企业文明需要时间积累与消化

   &n 

在研究海尔、联想、家可以从“五四”学到什么？  TCL、万科、华为等等这些优秀企业的时候，我常常在想，如果没有日本侵华，如果没有国民党的腐败，如果没有建国后计划经济“统治一切”，那么张謇、荣氏兄弟、穆藕初、范旭东、刘鸿生、卢作孚等百年前后创业的民营企业，延续到今天，会是什么境况？

企业需要“新改良主义” ---中国企业 我想，中国企业的管理模式与管理思想一定会是另一番境象。我们现在讨论的许多问题，这些百年老店一定会给我们提供真正的回答，其实我们并不在乎这一过程中企业家的对或错，我们在乎的是过程，因为企业文明是需要时间来积累与消化的。

可惜历史不是靠假设而存在的，黑格尔说得好，存在的就是合理的。值得庆幸的是，今天我们拥有了一个和谐稳定的政治环境，于是我觉得也许我们可以减少一点业绩的“狂妄”，或者减少一点“急功近利”。在原点的讨论上，也许“五四”之后崛起的一些大师那里，我们可以找到一些解决问题的原点。

比如提倡“改良主义”的梁启超，提倡“实用主义实业救国”的胡适，提倡“新乡村建设”的梁漱溟与晏阳初，提倡“职业教育”的陶行知等等，无疑都是我们今天探讨“中国式管理模式”的先驱。我们会惊奇地发现，今天困扰企业家的很多问题，这些先驱者探讨得远比我们要深刻得多。

中国企业家》写的专稿   中国 比如梁漱溟先生对中西方文化对比的结果，提出中国的问题是“只有统治者，没有统治阶级”，所以历代王朝中统治者一倒，就“人人平等”，缺乏一个“阶级”来凝聚人心。这与今天若干企业的管理多么相似？企业的能人“总裁”一走，企业不就乱了套？所以，中国民营企业的组织性差，是有“文化基因”的。既然如此，出路就不是服用剧烈的“革命兴奋剂”—比如许多公司的军训或军事化管理就是这种“兴奋剂”的体现之一，而是改良。

什么叫改良？所谓改良，就是对接传统，回归中国人的人性出发点—企业需要“新改良主义” ---中国企业良知，不求巨变，也不渴望奇迹，通过一点一滴的积累，一点一滴的行动，“多研究问题，少谈主义”，通过量变最后获得质变。我觉得这是中国企业需要的一种态度。

四、“新改良主义”—   &n通过员工的职业化良知建立伟大公司

对比一下中日企业在管理上的学习过程，我们不难发现一种现象，这就是日本公司的崛起，并没有太多理论的“百花齐放”，整个日本企业群，在七八十年代，基本就是在戴明的全面质量管理（企业需要“新改良主义” ---中国企业TQC）理论下，通过“改善”，成为“世界一流制造”。

家可以从“五四”学到什么？   反过来我们看改革三十年中国企业的发展历程，我们发现中国管理热点，基本上与西方的管理理论保持同步。质量管理，学习型组织，GE韦尔奇式管理，平衡测分卡，蓝海战略，基本上是西方推出一个新理论，我们就同样跟上“热炒”，“一个也不能够少”。

为什么？当日本公司从人出发，通过人的“改善”进而改变质量品质的时候，他们选择了符合这种文化的全面质量管理理论。中国公司呢？当我们的出发点不是从“人”出发，而是从业绩出发，以成败论英雄，成者为王败者为寇，却会让整个企业群变得浮躁而短视。

   &n 一句话，我们需要在五四的基础上，建立中国企业员工职业化的良知体系，建立起中国式的管理体系。

中国在「五四」以后二十年间确曾出现过一个人文研究的传统，出过很多大师，可惜因战乱关系，这个研究传统中断了。我们要懂得，西方工业革命以来，市场经济的空前繁荣，以及理性、自由、人权、尊严、司法独立以及个人的创业精神等，与西方价值观有着密切的关系，而这些价值观又都植根于源远流长的西方传统文化之中。

同样，中国式管理模式，不仅要基于现代商业文明的基石建立，更要建立在中国人的文化特性基础之上，而这个文化特性在个人的意义上，就是良知体系的建立。一旦建立起中国企业员工职业化的良知体系，我想，中国式管理就有了基点，那就是要基于人，然后才是事。事可以速效，人却需要投资，欲速则不达，这就是新改良主义的意义，也是中国企业家可以从“五四运动”学到的最重要的一课。

其实谈这个问题的时候，丰田正面临着亏损，到今年三月份，丰田亏损已经达到19亿美金，而前年，丰田的利润是165亿美金，排名在全球五百强第五位。

很奇怪的是，我在丰田也看到丰田同样通过了ISO体系，原来我在想，以丰田的质量体系，丰田是可以完全有自己的质量管理体系的，我在摩托罗拉工作的时候，摩托罗拉就基本用自己的六西格码，后来又搞了个QSR（ Quality System Review）而不用欧洲的ISO体系.

但丰田为什么要用ISO？在回答我这个问题的时候，丰田的老师明确告诉我，丰田体系不是一个质量体系，丰田体系是丰田结合中西思维建立的公司运营体系，它回答的是问题是：如何在丰田这样的东方企业，针对知识与设备水平都比较低的条件，建立起低成本高质量的公司运营管理体系！

所以，在丰田的最后一天，我与同去的企业家总结丰田模式的时候，我们就更多从文化层面，从组织层面去理解丰田，由此我们看到的就是另外一个丰田：无论环境与设备是什么，但都要生产出一流产品！

解决的办法是：环境物质条件所不能够解决的问题，通过人来解决，单个人不能够解决的问题，通过团队来解决。从这个角度，丰田的两大支柱：“及时生产”与“自动化”的含义就有了完全不同的含义。

“及时生产”并不完全是“just in time(JIT)”,也就是在必要的时间内，提供必要数量的物品，而是丰田如何把客户需求传递到它的每一个环节。“自动化”--也不完全是“让机器说话”的自动化，而是“为什么丰田在条件很差的做到了质优价廉？”

这样我们就看到了丰田管理模式的实质：JIT的核心是客户第一，是如何把客户需求“无间隙”地传递到流程中，也就是说，丰田定义业务流程首先是人与人之间的流程，而这个流程的第一要点，是当事人是不是愿意对这个流程负责，如果不愿意负责，那么，流程就成了形式。丰田的JIT对流程管理的意义在于，员工是流程的主人，流程应当由员工做，而不是公司专家做。

对比之下，为什么ISO体系在国内大多数公司成为摆设或形式，我想这与国内公司不太在意员工的智慧有关，我们认为员工是廉价劳动力，而不是智慧的源泉。这样的差别导致的是中国企业的精英政治！

同样，自动化的核心是让机器说话，有问题的时候，让机器报警，这样就可以大大降低出错误的概率。我觉得中国的汉字中，无法写出“人字旁”的动，这是对丰田自动化的一个大的误解。因为这样的结果是，我们把大多数问题，归于人的自觉性，而不是“解决问题的自动提醒体系”。

所以，丰田的自动化，指的是问题的自动报警体系，这样的自动化，才是真正自动化，是人的自动化，而不是机器的自动化。

在丰田，他们对人有一个定义，叫“人财”，意思是人是财富，是企业真正的财富，财是从人来，而不是机器来的，我觉得这是丰田模式最好的结论，也是我这一次丰田之行最大的收获，better product, better thinking!

    那么，丰田如何面对的？

    当我这样问的时候，曾经担任过丰田车体株式会社社长的村井先生并没有直接回答，而是回顾上次亚洲金融危机中，丰田是如何办的。那时的危机，正好是日本经济最大泡沫的时候，其它国家并不在危机中，丰田所做的就是紧缩产量，减少成本，培训员工，提高竞争力！

     “这一次也一样，对危机我们从来不去想太多，我们所要做的就是收缩，从成本与竞争力方面下功夫，然后面对更大的危机与困难。”他从容地回答，似乎在告诉我们，即使未来有更大亏损，丰田也会一如既往地按丰田生产模式所提倡那样，用成本与竞争力应对未来。

    的确，我们在丰田看到，丰田的产量比过去少了很多，在丰田的车间里，挂的旗帜上写着“客户第一：从一点点做起”。这是新上任的丰田社长丰田章男(52岁)提出的应对危机的出发点，丰田章男是丰田汽车创始人丰田喜一郎的孙子，他主张对企业文化进行强化，回归到“客户第一”、“现地现物（即领导要走出办公室，对存在的问题进行实地考察）”。

    丰田并不忌讳自己的问题。“在过去3年中，丰田雇用了4万名员工，他们对于公司文化知之甚少。这个问题不会突然间暴露，但它类似一种代谢紊乱式的疾病，当你发现时就已经太晚了。”

丰田新CEO，丰田第四代：丰田章男

   丰田车间中有很多自动化设备，包括机器手，但我们的翻译，过去曾经在国内著名汽车厂工作过，他对我们说，实际上我们国内的汽车厂，设备之类已经不比丰田差，因为很多都是近几年进口的设备。

    有本书叫《细节决定成败》，是汪中求先生写的，我与汪先生是好友，我觉得他写到质量“点”的层面，也就是说，就单个人而言，质量源于我们对细节的关注。但在丰田的车间里，作为一位管理专家，我更多去问一些关于流程，关于协作运营方面的问题，我觉得组装与原装之间的差别，可能更多的在这里：我们可以进口设备，但我们无法进口管理体系，以及企业文化。

    可惜丰田不让照相，否则我很想与大家一起分享那些图表与VI化管理。举个例子，同去的日本专家指着我们头上的四只灯泡问我们，那是做什么的？我注意看到，四个灯泡对应着3/4，2/4，1/4，10秒。专家告诉我们，这是生产节拍，比如我们去的车间是四分钟左右生产一辆面包车，如果相应的灯亮，就说明这个节拍出了问题。

    同样，在墙上有两个钟，一个是正常的钟，表明时间；另一个是生产线停止才走的钟，大家都知道丰田是实行故障拉线停产体制，只要哪一个人觉得有问题，面前就有一条绳，拉一下，整个线就停下来了。而一旦停止，另一个钟就开始走了。

    象这样的VI化管理，在丰田的运营管理体系中，到了随处可见的地步，每一个零件上面，必有相应的“看板”，公司还有总的看板室。丰田很注意节约，手套用过了，都集中在一起清洗再用。但在丰田的墙上，到处是空的表格纸，完成了，有标记，没有完成，或者完成的有问题，必然在墙上体现出来。

    甚至在车间中，我们看到了一个传真机，后面检验部门发现问题，直接就用相机照下来，在上面写明问题，然后传到这儿，立即上墙。作为一个用户，我就在想，如果这些问题没有发现，我刚好买了这辆车，那我会对丰田有什么想法？

    在车间，我看到大量的工作都是年轻人在做，一线基本是男人，但很多工人工作帽的下面却是长发，我想日本的年轻人是很新潮的，如何让这些新潮的年轻人如此敬业？关键一定是它的管理流程与管理文化。

    事实上，在丰田现场，几乎到处是“看板墙”，以及各种标明“看板”的盒子，我问日本专家，凡是做事就要填写这些表格，员工不反感吗？专家回答说：首先从利润的角度，明确看板是节省成本，减少浪费的“平台”，然后通过结果让员工懂得，这样做可以让他们增加收入，提高工作效率，他们自然就坚持下来了。

    与我同去的锡恩同事PETER说了一句话，我觉得很有见地，他说，看板把人与人之间的工作做到无缝连接，让你没有自由发挥的空间，人发挥的唯一空间，就是如何把节点做得更加无缝。按我的说法，看板就是一个流程平台，这个平台从管理上讲，把人与人之间的交易平台化与VI化，东方文化中最要命的就是人际关系中的帮派化，人际关系太复杂，管理就只能靠能人或强人。

    看来，组装不如进口，更多的原因是人，而不是机器，所以毛主席说得对，决定胜负的是人，不是武器。我在丰田这些天，就在想中国人是智慧的民族，我们如何把这种智慧融入到我们的制造体系中？

    仍然是要从体系上找出路，当然这种体系离不开中国的文化与国情，而这恰好就是我们这一代企业家与员工的使命，更是我们这些咨询公司能够活下来的基点。